企业管理案例分析,企业战略管理案例解析

1、企业管理案例分析

企业管理 是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等1系列职能的总称。有没有关于企业管理的案例呢?企业管理的案例分析又是什么?看完我整理的企业管理案例分析后你就会明白了! 文章 分享给大家，欢迎阅读! 　　企业管理案例分析： 中小企业的 企业战略 管理 　　正文： 　　案例： 　　随着全球经济1体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。 　　分析： 　　所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、 措施 ，是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他1般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、 企业 文化 战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略1般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企颂姿亏业，其生命力是短暂的1个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，1个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至1撅不振，导致破产从1定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。 　　中小企业战略管理存在的问题： 　　1.缺乏战略制定和执行方面的技能 　　我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能野神进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。 　　2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适 　　有相当1部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚册带至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不1致,导致面临倒闭和破产的危险。 　　3缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重 　　部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有1个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。 　　4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标 　　很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出1些不切实际的 口号 和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏1个明确的目标,员工和老板心中都没有1个准确的概念。正如1棵树和1片树林对暴风雨的抵抗能力不同1样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。 　　存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。 　　解决 方法 ： 　　1.有针对性地进行战略分析 　　战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作1项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。 　　2.要有准确的战略定位 　　我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了1些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业1般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某1产业的整体，还是选择这1产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的1个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“1览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。1个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。 　　3.实施战略管理要依靠科学理论和方法 　　战略管理是1种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。 　　中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。 　　存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。 　　古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.1个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。1个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是1个企业长期永葆活力的根本保证。 　　任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。 　　总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。 　　小企业管理案例分析 　　丹佛运动产品商店位于伊利诺伊州北部的1个小城镇，在1935年开业，现在由杜安丹佛经营，他是家族的第3代成员。. 问题： 　　1.丹佛的不公平待遇的感觉是正确的吗?他的企业有权要求某种保护措施抵制这种竞争?(6分) 　　2.如果必要的话，丹佛应该如何计划与沃尔玛进行竞争?(10分) 　　1.丹佛感到不公平的感受是没有道理的。在自由的公司体制中运作，企业至少从某种程度上讲是很繁荣的。资本主义是鼓励竞争的，法律只限制不道德的竞争方式。(6分) 　　2.大的0售商在1些领域是相当成功的，但是在体育用品方面小企业仍然具有较大的竞争力.沃尔玛的优势在于价格低廉，丹佛必须重视小企业所具有的竞争优势，即：个人的服务，丰富的产品知识，产品线，这些比折扣价要更具竞争力。他们的 广告 计划应以顾客的利益为出发点，尽力去吸引媒体的注意，从而否定沃尔玛的独占主义。总之，此店应做好1切能比竞争者做好的事。如果他是1个具有进攻性的大胆的竞争者，他就能继续很好的生存下去。(10分) 　　下面描述了罗·A·伯格破产时的情景。 　　1979年，伯格曾极度兴奋。他建立了4年的照相馆，每年有400万美元的收 　　1.导致伯格失败的原因是什么?对原因进行解释。 　　2.他应该从失败中得到什么教训?他应如何处理他的消极情绪? 　　1.这次失败最主要的原因显然因归结为不明智的财务决策。在这个案例中，利率的攀升和信用危机使伯格的命运完全掌握在银行家的手中，显然，在这种不利的资金环境中，他借了过多的贷款。所以，潜在的原因就在于错误的贷款决策。(8分) 　　2.他应得到的教训是; 　　为企业的成长建立1个坚实的基础，并且应尽量避免借贷高利率的资金。(4分)他需要 总结 自己失败的 经验 教训，寻找1个新的起点。.另外，他应该认识到，失败不是耻辱——许多伟大的领导者都曾失败过。他应该对自己的形象加以肯定。(4分) 　　小王在大学 毕业 后就开始了他的创业生涯。在父母的帮助下，加上银行贷款，他在靠近1个高档小区的地段开了家干洗店，并签订了10年的 租赁合同 。 　　1.小王在决定对他的事业进行特许经营之前主要应考虑哪些因素?(5分) 　　2.干洗店是否适合采用特许经营的方式?(2分)为什么?(3分) 　　3.如果小王采用特许经营方式来经营干洗店，你建议他向特许经营者提供何种培训和支持?(5分) 　　1.小王在决定对他的事业进行特许经营之前主要应考虑哪些因素?(5分) 　　小王需要考虑以下主要因素：作为特许人，有以下优点：(1)可以收取特许经营费，增加了特许人的收入。(2)有利于提高知名度。 　　(3)特许经营可以降低经营费用，提高企业管理水平。 　　(4)实现规模扩张，且有最终回购成功的特许加盟分店的机会。但也存在以下缺点：(1)控制力度减弱。(2) -个加盟店的企业形象受损，会影响总店的声誉。(3)运作支持费用增加。 　　2.干洗店是否适合采用特许经营的方式?(2分)为什么?(3分) 　　可以采用授权特许经营。 　　因为干洗店是属于家庭服务行业，随着人们生活水平日益提高，生活质量的不断上升，家庭劳动社会化趋势越来越明显，家庭清洁业及家庭服务业必将有较大的潜力，干洗店的生意会越来越好。 　　3.如果小王采用特许经营方式来经营干洗店，你建议他向特许经营者提供何种培训和支持?(5分) 　　培训的内容大致有：开业前的员工培训、店址的选择、店面的设计、 营销策划 及开业后的支持等。 　　苏州钢琴厂的4名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的王厂长为此十分恼火。江阴市某乡镇工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1600元涨到2700 　　问题： 　　1.李乡长运用了哪些 人力资源管理 方法来吸引人才?试用需求层次理论说明为什么能起到吸引人才的作用。(8分) 　　2.你认为苏州钢琴厂领导处理王、张、李3人的辞职申请 报告 的方法妥当、合适吗?如果你是王厂长，要留住“人才”你将采用怎样的对策? 　　1.薪酬管理(高薪)、工作分析(重新确定工作岗位，因事设岗，人尽其才，副厂长、厂长助理和检验科长)、绩效考核(奖金与业绩挂钩); 　　根据马斯洛的需求层次理论，人有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。李乡长所开出的工资水平、奖金水平以及帮助解决住房和家属户籍、提供7万元生活保证金满足他们3人的生存需要;张阳与现任1位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来1直不讲话，1直想调换工作环境，调回乡钢琴厂工作满足了他社交的需要;3人调到乡钢琴厂，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，实现了自身的真正价值，满足了自我实现的需要。(4分)2.不妥当。苏州钢琴厂领导对辞职申请的处理不够理性，没有体现出对已 离职 的原员工的尊重，也不利于稳定在职员工的情绪，有可能进1步刺激员工的离职。(3分) 　　作为钢琴厂厂长，应把以人为本贯穿于企业人力资源管理的整个过程之中，努力做到人尽其才。首先，要树立正确的识才观念，要尊重知识，尊重人才。其次，要因事择人，量才录用。再者，激励措施要得当，提供相应的培训机会，将员工的薪酬福利待遇与能力、贡献相挂钩，并提供有竞争力的职业生涯发展规划，特别地能为高端人才解决相关的家庭生活问题，使他们能够安心地在企业工作。(4分)。

2、企业战略管理案例解析

企业战略管理案例解析

引导语：海清啤酒成功地在中国西部1个拥有300万人口的C市收购了1家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断。下面是我为你带来的企业战略管理案例 ，希望对你有所帮助。

海清啤酒成功地在中国西部1个拥有300万人口的C市收购了1家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有1金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了1家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第4大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为1举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。1年的大战在
4、
5、63个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的1级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的`0售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第1

轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在1边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人0售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?

问题：

1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?

3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?

答：
1、 (1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有1定生产加工能力;

(2)w：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色;

(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有1定影响力;

(4)T： 来自于金杯啤酒的竞争压力。

2、营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。

3、(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。

(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略

(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。 ;。

3、企业管理失败案例有哪些？？

企业管理失败案例有哪些？？企业管理失败案例有哪些？商场浮沉，很难得说清楚。从以前到现在失败的例子很多。以下是1些经典案例。
1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁1直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。跟公司名字1样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的1场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了1间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造1个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另1股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。3年之后，真功夫原总裁蔡达标1案尘埃落定。根据广州中院2审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品在互联网行业，1家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又1事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。1999年，第1次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之1。亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是1个"生活时尚集团"，致力于通过网络、0售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。亿唐网1夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳3地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟1能给用户留下印象的就是成为CET(
4、6级)考试的官方消息发布网站。2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡1时的Web2.0看齐，推出1个名为***.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站***.cn，风光1时的亿唐网站就这样转型成为1家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在***.cn上做最后1次的挣扎。不过，***.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。2009年5月，***.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得1提的贡献，也许唯1贡献就是提供了1个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有1声叹息。
3、尚阳科技案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕VC的教训：大公司的高管，不1定做得了创业企业的领军人物尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括SycamoreVentures、MorgenthalerVentures、JerusalemVenturePartners、住友集团的投资公司PresidioVenturePartners、STARVenture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之1，其目标是致力于成为通信领域领跑的下1代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干1把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字1样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。1是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;2是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，1直留在了深圳，处于失控状态。华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在1起，更能反衬出这个案例的可惜。这样解释大家理解吗？。

4、企业管理案例分析题

案例
1、如何有效进行批评? 　　【案情】 　　工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近1个月内发生了1连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中1件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但1个月之内有2次上班迟到，还有1次，由于粗心大意将1个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。 　　其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外3位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。 　　李经理认为王副经理的处理手搏蚂法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求1定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。 　　您对李、王经理的看法是怎样的?你认为进行批评的时候有哪些注意事项? 　　【案例分析】： 　　
1、看法是 　　
1、批评是必需的 　　1般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。 　　
2、多进行建设性批评 　　建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。 　　
2、进行批评时应注意什么? 　　
1、具体 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。 　　
2、提出解决方案批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。 　　
3、当面晤谈批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，1方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。 　　
4、体谅别人批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。 　　案例
2、 沟通的重要性 　　【案情】 　　某企业在1次培训中让学员做了1个游戏，3名工人1起被蒙住双眼，带到1个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，1名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见;经理可以看，可以行动，但不能讲话;总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场景。请你理解1下这个游戏在管理上的意义 　　【分析答案】：游戏的'意义——企业上下级的沟通是多么重要啊!游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥1切，他只能通过经理来实现企业正常运转;经理的作用更是重要，他要上传下达;而工人最需要的是理解和沟通。 　　案例
3、管理员工首先需要了解员工 　　【案情】 　　有1次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人1前1后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了1些草让牛悠闲的嚼食，并1路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。请你用管理学原理来分析其中的道理。 　　【分析答案】： 　　当我们在管理员工时，要知道员工需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是强制员工去做。钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与员工交谈沟通时，勿隐银早忘“投其所好”。真正了解员工最关心的是什么?您将如何满足他的需要? 　　案例4 管理者如何激励员工? 　　【案情】 　　放暑假了，大学生丹妮到1家高档法国餐厅当服务员，她非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的酒菜平均约90美元，如果表现出色，会拿到15%--20%比率的小费，那么灶雀1天中她可以得到1笔相当可观的收入。 　　饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望员工表现出色，并谈到公司的将来和大家齐心协力象团队1样工作的重要性。丹妮受到鼓励，下决心要竭尽全力做好工作。 　　老板葛多特工作非常投入和勤奋，但脾气暴容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，他会冲着厨房，用法语对厨师大吼：“快点，慢吞吞的象蜗牛1样，连我的老祖母也比你们快得多!” 　　前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师那样训话，丹妮倒庆幸没有被老板注意到。不过她有点纳闷，为什么几个周过去了，他还没有跟她说过1句话。丹妮干的很出色，小费不断增加，平均20%。客人们称赞她服务快速和高效。因为她已经学会1手端几个盘子的本领，这样1来可以减少她在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味要比别人付出更多的努力。丹妮的热情服务，为餐厅从顾客那里多赚到了不少的钱。通过学习，簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐桌之间，看客人是否需要添加各种饮料。她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈，她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。 　　尽管如此，老板还是没有注意到她，每天她向他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有1天晚上，他总算和她说话了。更确切地讲，当她把1碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮如雷，尽管丹妮感到抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但老板还是怒吼，并告诉她，要从她的工资里扣掉8.95美元，包括鱼和清洗地毯的钱5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到愤怒和不解，也许她不该试着1次端4个盘子，但也不过是1个临时工的偶然失误 　　而已。她为客人的热情服务，老板为何就不能注意到呢?老板的表扬为何就那么难? 　　第2天，她十分小心，1次不超过2个盘子。速度放慢了，小费减少了。由于客人很多，大家几乎是1路小跑地服务，但老板仍旧不听地嘟嘟：“快，快，难道你们的鞋里有铅吗?”丹妮的小费减少了，意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了。她不得不继续加快速度，但心理祈求，千万不要再打破碗了。她盼着9月来临，等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来。 　　问题： 　　(1) 葛多特采取的管理方式有什么特点?你认为他是否有效?为什么? 　　(2) 如果你是葛多特你将如何管理餐厅? 　　(3) 如果你是丹妮你将如何面对葛多特这样的老板? 　　(4) 试讨论管理者应如何有效的激励来争取员工们的最佳努力? 　　案例5 如何应用双因素理论? 　　【案情】 　　史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥吉利作用，公司根据年度工资总额的1定百分比来确定基金的数额，例如5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金。理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予1定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。史迪夫1直为此很苦恼，直到他参加了1个管理培训班。在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以评价，指出钱并不能激励人!然后他列出了1些能够激励人的因素：大致如下： 　　
1、富有挑战性的工作。 　　
2、富有趣味的工作。 　　
3、富有变化的工作。 　　
4、行动自由。 　　
5、责任。 　　
6、成就感。 　　
7、个人的成长与发展。 　　
8、荣誉。 　　
9、良好的合作者。 　　
10、优越的工作条件。 　　
11、薪金。 工资排在最后，真令人吃惊。此后，史迪夫不再关心考核提薪的限额了。在研讨班结束的那1周，他对1个表现突出的员工进行考评，当天该员工正好工作满1周年。史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其1年来的工作成就。然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性。以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径，及相应的评价标准。当最后谈到加薪的数额时，员工极为不满和恼怒：“什么?只有5%!你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-----表扬是不能当饭吃的!” 　　问题： 　　(1) 谈谈你对双因素理论的认识?它在什么情况对什么样的人有效?什么时候无效?你是否能对其进行1定的修正? 　　(2) 你觉得史迪夫做错了吗?是否是其管理艺术上有问题?还是理论是不对的? 　　(3) 如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评?以使该职工以后继续努力工作。 　　某企业管理案例分析 　　星际公司的经营战略 　　星际公司是1家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。 　　经过6年的苦心经营，到今天已发展成为1家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。 　　公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。 　　公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。 　　在长期的市场实践中，星际公司找到了1条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。 　　他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到1个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。 　　这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。 　　公司在成立4年后的2000年找到1个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。 　　分析： 　　1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。 　　答：星际公司采用了依附型经营战略。 　　所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的1个组成部分。 　　对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。 　　如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。 　　2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？ 　　答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

5、企业财务管理案例分析

企业财务管理案例分析 　　随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考1下，希望对你有帮助! 　　中国作为诺基亚全球最大的单1市场，供应全球5分之1手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系1起延伸到中国。 　　这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。 　　诺基亚的中国财务战略实际上包括3个方面的内容： 　　第1，是其中国区财务战略目标的确立; 　　第2，是其财务管理的体系结构与系统战略; 　　第3，是其财务管理体系建立的实施战略。 　　第2个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第3个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢? 　　诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立1套与其全球1致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 　　集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授1种先进的财务管理技术远比总部进行统1的财务管理控制要好听顺耳的多，在1定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了3家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢? 　　这经历了1个渐进的过程，在1开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯1不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。 　　在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调1致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等; 　　在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球1致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员1起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球1致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球1致的会计信息系统。 　　这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统1管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统1之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之1。每1个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。 　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国1些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。 　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员1起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。 　　经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，1个是人力资源的培养，1个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了1个财务管理控制体系，而是建成了1个‘诺基亚式’的管理控制体系，这1点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。 　　接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统1管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。1方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另1方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。 　　但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的1条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第1个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每1个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢? 　　因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的'采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。 　　这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每1个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统1集中的游戏规则中，这个游戏给每1个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。 　　上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第1个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。 　　4条线的完善财务管理体系架构 　　第1条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就1个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。 　　实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有1个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的1个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第1个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的1种长期态势和长远利益为上的管理思维。 　　第2条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这1条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略1致，1个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全1致和统1的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。 　　第3条线是资金管理系统，这个系统是由1系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括　　※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统1采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。 　　※融资与资金流动性管理：诺基亚的每1个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。 　　※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。 　　※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。 　　※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每1桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。 　　※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。 　　上面这1系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。 　　第4条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。 　　基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之1)支持公司完成其价值目标。” 　　由于风险管理并不是1个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下： 　　1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险; 　　2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第1责任人)提醒他人和管理层注意; 　　3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险; 　　明确的中国地区财务管理战略目标 　　诺基亚的中国财务管理目标应该由下面1些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调1致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。 　　这些目标的制定，关注于两个方面，1个是集团利益，长远利益;1个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球1体化的财务管理模式和统1的战略。 　　从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;1个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。 ;。

6、旅游企业管理旅游企业管理案例分析

1、旅游企业管理的特征有哪些？
2、旅游管理专业的认识
3、旅游公司的经营管理旅游企业管理的特征有哪些？旅游行业管理的主体是各级旅游行政部门和旅游行业组织。因此，旅游行业管理有以下主要特征：1，综合性旅游行业管理具有综合性的特征。旅游业是1个关联性极强的行业，旅游业的6大要素“食、住、行、游、购、娱肆困”使旅游行业管理涉及的面非常广泛，旅游行业管理不仅涉及旅游行业内部，还涉及其他相关行业。2，宽泛性旅游行业管理幅度具有宽泛性特征。旅游活动是涉及多个地区、多个部门的活动，由此旅游行业管理涉及的职能部门广泛，旅游行政管理部门协调难度大，在现实中存在较为严重的“政出多门”“多头管理”的现象。3，动态性旅游行业管理具有动态性特征。旅游行业管理是1个动态的管理，涉及旅游企业运行的全过程。比如乎厅，以旅行社为例，旅游行业管理从许可证的审批、质量保证金的收缴、年检、投诉处理、不合格企业的处理等，形成了1个动态的管理过程。4，脆弱性旅游行业管理具有脆弱性的特征。旅游产业的综合性使旅游部门的行业管理应是1个综合性的管理，但目前我国旅游主管部门却没有综合部门的职权，其职权范围仅仅涉及旅行社、饭店、景区等级评定、旅行社准入等旅游核心领域。其他相关领域则由其他政府职能部门按相关法规和授权各自管理，没有形成大旅游、大市场的格局。这种情况使得旅游行业管理的困难较大，管理基础比较脆弱。5，滞后性旅游行业管理方式和手段具有滞后性特征。我国目前旅游行业管理还带有1定的计划经济色彩，在行业管理过程中政府对市场主体的微观经营行为直接干预过多，行业协会的管理协调职能薄弱，政企不分等现象还较为突出。随着我国旅游市场的逐步发展，应对目前的行业管理模式进行相应的改革。扩展资料：对象1般来讲，旅游行业管理的对象有狭义与广义之分。狭义的旅游行业管理对象是指直接从事旅游经营活动的企业；广义的旅游行业管理对象不仅包括直接从事旅游经营活动的企业，而且还包括为旅游经营活动服务的社会机构。根据经营业务范围来分，狭义的旅游行业管理对象可以分为旅行社业、以饭店为代表的住宿业、旅游交通运输业、旅游景区业等4大旅游经营行业的企业。广义的旅游行业管理的对象不仅包括上述4大行业，还包括娱乐业、旅游商品、旅游信息（通信、新闻媒体等传播机构）、旅游咨询业（诊断、策划、规划、设计、认证等机构）、旅游教育、法律服务、医疗服务等行业的社会机构。参考资料：百度百科——旅游行业管理裂顷念旅游管理专业的认识旅游管理专业的认识：旅游管理学是1门研究旅游业经营管理的新兴学科。旅游管理专业研究方向：
1、旅游企业管理：旅游企业管理方向从旅游服务企业的特点出发研究旅游企业管理理论、方法及其应用，主要内容包括：旅游企业管理的基本理论；旅游需求的特点与旅游服务的组合问题；旅游企业经营管理特点等。
3、会展服务与管理方向：包括会展服务与管理的基本理论和方法，熟悉会议、展览的组织流程，会展实 会展旅游管理服务、会展营销与客户服务、场馆管理，展位设计、工程搭建、展品运输、商务服务、展馆清洁、垃圾处理、餐饮服务，展会营销理念等。
4、旅游文化：帮助人们正确认识和理解旅游活动的社会影响，处理好旅游业的经济效益和社会效益之间的和谐统1，促进接待地整体的、全面的、持续的进步。
5、旅游法规：旅游产业发展过程中的法律法规问题。
6、旅游经济：旅游产业的经济影响与经济动机。
7、旅游心理学：旅游行为的产生及心理学动机。
8、旅游教育“旅游教育教学规律。
9、旅游景区规划：旅游规划，是1个地域综合体内旅游系统的发展目标和实现方式的整体部署过程。
10、生态旅游：促进生态旅游地经济社会可持续发展是开展生态旅游的重要目的，具体表现在旅游地居民个体层和旅游地社会、经济、文化整体层次两个层次上。旅游管理专业研究对象：旅游管理学科的研究范围侧重于研究旅游企业管理、 旅游开发与旅游市场营销、会展服务与管理等业务领域。以旅游资源和服务设施为条件，为旅游者在旅行游览中提供各种服务性劳动而取得经济收益的经济部门。旅游业是综合性的经济事业，其构成涉及社会许多部门。它的基础经济活动由旅行社、旅游饭店和旅游交通3大部门组成。旅游作为人们的1种活动在古代就已存在，它是伴随着宗教、游览、商业、探险以及文化交流等活动进行的。旅游作为1种行业是随着社会生产力的发展，人们生活水平的提高，旅行游览活动成为人们生活的1个部分，才比较迅速地发展起来。交通工具的改